Une marque moins lisible n'a pas toujours un problème de communication.

Le 30 septembre 2026, Ipsos bva et la Chaire Marques, Valeurs & Société de l'IAE Paris-Sorbonne réunissaient notamment Mark Ritson et Benoît Heilbrunn autour d'une question : « Le marketing a-t-il perdu le Nord ? »

Les deux intervenants ont livré des diagnostics différents, mais complémentaires, sur les fragilités de la discipline.

Mark Ritson a interrogé la maîtrise des fondamentaux du marketing. L'étude internationale Marketing Anchors, menée par Ipsos auprès de 1 226 professionnels dans quatre pays anglophones, révèle que seuls 35 % des répondants atteignent le niveau de connaissances retenu par l'enquête. Un résultat qui soulève de sérieuses questions sur la formation et la maîtrise des principes sur lesquels reposent les décisions marketing.

Benoît Heilbrunn a porté la critique sur un autre terrain : l'appauvrissement culturel et symbolique de la discipline. Il pointe la répétition de concepts convenus, l'uniformisation des discours et la difficulté de nombreuses marques à développer des convictions et des imaginaires qui leur appartiennent véritablement.

Ces deux approches se rejoignent sur un enjeu essentiel : la nécessité de retrouver une pensée marketing plus rigoureuse, plus cultivée et capable de questionner ses propres évidences.

Mais elles ouvrent également une question qui nous paraît déterminante : quelle place cette pensée occupe-t-elle réellement dans les décisions des entreprises ?

Car une organisation peut réunir des professionnels compétents, disposer d'études pertinentes et mobiliser d'excellents partenaires, sans parvenir à construire une position de marque suffisamment claire et distinctive.

Notre expérience du conseil nous conduit à examiner ce qui se joue entre l'analyse d'une situation et les décisions qui en découlent. Un problème de marque peut rapidement devenir un projet de communication, parfois avant même que ses causes aient été clairement identifiées.

Or la qualité d'une réponse dépend d'abord de la justesse du problème auquel elle entend répondre.

Un symptôme ne suffit pas à établir un diagnostic

Une entreprise constate que sa marque perd en lisibilité. Ses offres sont moins bien comprises, sa différence avec les concurrents s’estompe ou ses communications semblent manquer de cohérence. Une refonte de l’identité, une nouvelle plateforme de marque, un site internet ou une campagne peuvent rapidement apparaître comme des réponses pertinentes.

Mais que cherche-t-on exactement à corriger ?

Si les attentes des clients et les critères de choix ont évolué, le premier enjeu est de comprendre ce qui détermine désormais la préférence.

Si l’entreprise a développé ses activités sans redéfinir ses priorités, la difficulté tient peut-être au positionnement. Il faut alors hiérarchiser les offres, les bénéfices et les messages, parfois au prix de véritables arbitrages.

Si la promesse de marque ne correspond plus suffisamment à l’expérience vécue, le travail doit aussi porter sur les pratiques et les conditions dans lesquelles cette promesse est délivrée.

Enfin, si l’entreprise dispose d’une position claire, d’une proposition de valeur crédible et d’arguments distinctifs, mais ne parvient pas à les rendre perceptibles, le problème relève plus directement de la communication et de la création.

Ces situations peuvent naturellement se cumuler. Mais elles n’appellent ni les mêmes compétences, ni les mêmes décisions, ni les mêmes investissements.

Cette distinction engage directement la nature et le coût des projets. Une nouvelle identité ne résoudra pas, à elle seule, un positionnement devenu confus. Inversement, engager une réflexion stratégique de grande ampleur lorsque le problème tient principalement à la qualité des messages ou de leur expression peut mobiliser inutilement du temps et des ressources.

La pertinence d'un investissement dépend donc aussi de la justesse du diagnostic qui le précède.

Ce que cela change dans la manière d’engager un projet

Pour les dirigeants et les directions marketing et communication, cette approche a une conséquence immédiate : le brief doit permettre de comprendre le problème avant de décrire la solution attendue.

Une demande de « modernisation de l’image », par exemple, peut recouvrir des réalités très différentes.

La marque est-elle réellement perçue comme vieillissante par ses clients ? Son identité ne correspond-elle plus à l’évolution de ses activités ? Son discours s’est-il banalisé face à celui des concurrents ? Ou exprime-t-on simplement, en interne, une lassitude à l’égard de signes devenus familiers ?

Selon la réponse, le projet change de nature.

Un brief utile doit donc distinguer les faits observés des hypothèses, préciser ce qui a déjà été décidé et identifier les questions qui restent ouvertes.

Cette distinction permet également de mieux répartir les responsabilités.

Une campagne peut être conçue dans un cadre stratégique établi. En revanche, une évolution majeure du positionnement peut nécessiter d’associer la direction générale, les responsables de l’offre ou les équipes commerciales. Les enjeux ne sont pas les mêmes, et les personnes en capacité de décider non plus.

Il ne s’agit pas de soumettre chaque projet à une nouvelle phase d’étude ou de multiplier les validations. Il s’agit de savoir ce qui mérite d’être interrogé avant de mobiliser les moyens.

C’est aussi ce qui fait la qualité de la relation entre annonceur et conseil. Lorsque le problème est clairement identifié, le partenaire peut concentrer son expertise sur la réponse. Lorsqu’il ne l’est pas, il doit pouvoir contribuer à le formuler, quitte à remettre en question la commande initiale.

La création peut révéler ce que la stratégie n’a pas encore résolu

La réflexion ouverte par la conférence conduit également à reconsidérer la relation entre stratégie et création.

Dans de nombreuses organisations, la stratégie est censée définir la direction, puis la création lui donner une forme. Ce déroulement facilite la conduite des projets, mais ne rend pas toujours compte de la réalité du travail.

Prenons une entreprise qui souhaite affirmer son expertise comme principal facteur de différenciation.

Sur le papier, cette orientation peut paraître parfaitement fondée. Pourtant, au moment de concevoir une campagne, les questions se précisent : quelle expertise ? Sur quels sujets apporte-t-elle un avantage réel ? Quelles preuves permettent de l’établir ? Et pourquoi les clients devraient-ils y être plus sensibles qu’aux arguments de la concurrence ?

Si les réponses restent générales, la difficulté ne tient pas nécessairement au manque d’inspiration créative. C’est peut-être la position elle-même qui demande à être approfondie. La recherche d’une idée ou d’une expression oblige à confronter les intentions à leur réalité. Elle peut faire apparaître des ambiguïtés, révéler une différence insuffisamment exploitée ou ouvrir une direction nouvelle.

Ce travail ne dispense évidemment pas de l’analyse stratégique. Il permet d’en éprouver les conclusions.Une création pertinente possède ainsi une double valeur : elle rend une position perceptible et peut contribuer à en préciser les fondements.

C’est cette interaction que nous considérons comme essentielle. La pensée stratégique ne gagne rien à rester abstraite, pas plus que la création ne gagne à travailler sur des intentions insuffisamment définies.

Des compétences, mais aussi les conditions de leur exercice

Mark Ritson et Benoît Heilbrunn rappellent la nécessité de renforcer les connaissances, la culture et les capacités de discernement des professionnels du marketing. Ces exigences sont fondamentales.

Mais elles posent aussi une question aux organisations : comment faire en sorte que ces compétences puissent réellement éclairer les décisions ?

Un diagnostic pertinent doit pouvoir remettre en question les hypothèses d'un projet. Une recommandation stratégique doit pouvoir conduire à des arbitrages. Une proposition créative doit disposer d'une direction claire, tout en conservant la possibilité de l'enrichir.

Pour les dirigeants et les directions marketing et communication, l'enjeu n'est pas de multiplier les études, les consultations ou les étapes de validation. Il est de mieux qualifier les problèmes, d'identifier les décisions nécessaires et de mobiliser les compétences au moment où elles peuvent apporter le plus de valeur.

C'est dans cette continuité que nous situons notre métier : comprendre les enjeux de l'entreprise, contribuer à la clarification de ses positions et construire les expressions qui donnent à sa marque sa cohérence et sa singularité.

La conférence a posé une question essentielle sur la qualité de la pensée marketing. Notre pratique nous conduit à y ajouter celle de son efficacité réelle : dans quelle mesure cette pensée permet-elle de mieux comprendre, mieux décider et mieux créer ?

Pour une entreprise, l'enjeu est concret. Avant d'engager de nouveaux moyens de communication, il faut pouvoir établir ce qui doit réellement évoluer, ce qui mérite d'être préservé et les décisions dont dépend la réussite du projet.

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Sources et références

01 CONFÉRENCE : Le marketing a-t-il perdu le Nord ? — Ipsos bva × Chaire Marques, Valeurs & Société, IAE Paris-Sorbonne, 30 septembre 2026.

02 ÉTUDE : Ipsos, Marketing Anchors: The Case for Capability in an Era of Transformation, 19 mars 2026. Enquête auprès de 1 226 professionnels dans quatre pays anglophones.

03 COMPTE RENDU : Chaire Marques, Valeurs & Société, retour sur la conférence, octobre 2026.

04 PRISE DE POSITION : Benoît Heilbrunn, « Le marketing a peut-être perdu le nord, mais il a surtout perdu le goût de penser », LinkedIn, octobre 2026.

Accès direct aux vidéos : https://lnkd.in/e6uk_acJ