Pourquoi faut-il encore rappeler que les idées comptent ?

Le plus frappant dans le texte de Mercedes Erra n'est pas ce qu'elle dit. C'est qu'elle soit encore obligée de le dire. Que les idées créent de la valeur. Que les agences doivent pouvoir vivre correctement de leur travail. Que les décisions importantes de communication doivent être portées au bon niveau dans les entreprises.

Il y a vingt-cinq ans (pour les non-boomers), le modèle économique des agences était différent. Le conseil, la création, la stratégie média et l'achat d'espace faisaient souvent partie d'un même dispositif, au sein des agences ou avec des agences médias partenaires. Ces activités contribuaient, selon des modalités diverses, à l'équilibre économique de l'ensemble.

Ce qui pouvait déjà parfois m'agacer en tant que créatif, en revanche, c'était la place que prenaient les médias dans l'explication du succès des campagnes. Lorsqu'une publicité fonctionnait, les régies mettaient volontiers en avant leur puissance de diffusion : audience, couverture, répétition. Comme si la visibilité suffisait à expliquer l'effet produit. NdA : attribuez ça, en partie, à la fougue de la jeunesse (ou, plus largement, à mon mauvais caractère).

Depuis, les plateformes numériques ont profondément transformé le marché. Elles ont surtout ajouté quelque chose à cette puissance de diffusion : la maîtrise d'une grande partie des données et des instruments permettant d'en mesurer les résultats.

Elles ne se contentent plus de vendre des espaces publicitaires. Elles contribuent aussi à définir les critères à partir desquels la performance de ces investissements est évaluée.

C'est là que le propos de Mercedes Erra prend, à mes yeux, une autre dimension.

Elle décrit un festival où l'on célèbre la créativité au Palais, tandis que les grandes plateformes technologiques, la donnée et les outils de performance occupent toujours davantage le terrain sur les plages (en l'occurence, cannoises).

Mais derrière la question de la rémunération des agences se dessine un problème plus large : la manière dont les entreprises apprécient la valeur de leurs investissements finit par influencer la nature même de leurs décisions.

Quand la mesure finit par orienter les décisions

Les plateformes numériques ont apporté des progrès considérables dans la connaissance des audiences, le ciblage, le suivi des campagnes et l'optimisation des investissements.

Mais leurs outils présentent une particularité : les acteurs qui commercialisent la diffusion fournissent également une grande partie des indicateurs utilisés pour en apprécier les résultats.

Cela ne signifie pas que ces indicateurs sont faux. Ils permettent d'observer des comportements réels, mais dans un périmètre défini, selon des conventions de mesure qu'il faut comprendre.

Le problème apparaît lorsqu'ils deviennent les principaux critères de réussite.

Cette évolution rappelle la loi de Goodhart. Formulée initialement par l'économiste Charles Goodhart dans le domaine monétaire, elle a été reprise et généralisée par l'anthropologue Marilyn Strathern en 1997.

« Lorsqu'une mesure devient un objectif, elle cesse d'être une bonne mesure. »

Le mécanisme est simple. Un indicateur conçu pour observer une réalité peut perdre une partie de sa pertinence lorsque les comportements s'organisent pour l'améliorer.

Appliqué au marketing, le risque est évident.

Une campagne optimisée pour générer des clics peut en obtenir davantage sans renforcer la préférence pour la marque. Un dispositif conçu pour réduire le coût d'acquisition peut concentrer les moyens sur des consommateurs déjà disposés à acheter, sans développer suffisamment la demande nouvelle. On améliore alors les résultats mesurés sans nécessairement améliorer la performance recherchée.

La question n'est pas de remettre en cause la mesure. Des méthodes complémentaires, notamment les études de marque, les tests d'incrémentalité ou les modèles économétriques, permettent d'apprécier des effets que les tableaux de bord opérationnels saisissent imparfaitement.

Mais ces derniers possèdent un avantage considérable dans les entreprises : leurs chiffres sont immédiatement disponibles, comparables et faciles à présenter.

Ce qu'ils ne saisissent pas ne disparaît pas du réel. Cela devient simplement plus difficile à faire peser dans la décision.

Or une marque ne se construit pas par addition de performances locales. Elle s'installe dans la mémoire, les représentations, les habitudes et la préférence. Une partie essentielle de sa valeur se développe dans le temps et ne se laisse pas attribuer à une exposition ou à une campagne particulière.

À force de privilégier certains indicateurs, on risque donc de finir par orienter les investissements vers ce qu'ils permettent le mieux de mesurer.

Le paradoxe économique de la création

Mercedes Erra rappelle combien la qualité des contenus contribue à l'efficacité publicitaire.

Les travaux de Kantar et WARC mettent en évidence une association entre la qualité créative des campagnes et leur rentabilité. L'efficacité ne dépend donc pas seulement de la puissance des moyens de diffusion, mais aussi de ce que l'on donne à voir, à comprendre et à retenir.

Pourtant, une contradiction persiste dans la manière dont les investissements sont arbitrés.

Un achat média se présente avec des volumes, des coûts unitaires, des prévisions et des comparaisons possibles. Il possède toutes les caractéristiques d'une dépense facilement documentable.

Une idée ne bénéficie pas de la même apparence de certitude.

Elle suppose une lecture du marché, une compréhension des publics, des recherches, des confrontations et des choix. Elle exige parfois de renoncer à des solutions convenues sans pouvoir garantir immédiatement les résultats d'une autre voie.

Cette différence influence la manière dont les budgets sont discutés.

Il arrive qu'on négocie longuement le temps consacré à la réflexion, à la recherche créative ou à la composition d'une équipe, avant d'engager des sommes très supérieures pour diffuser ce qui en résultera.

On sanctuarise la diffusion et l'on négocie la conception.

Le paradoxe est économique autant que créatif : la qualité de ce qui sera exposé conditionne pourtant une partie de la rentabilité des moyens destinés à lui donner de la visibilité.

Les annonceurs le savent. Mais leurs décisions doivent aussi répondre à des contraintes budgétaires, à des procédures d'achat, à des calendriers et à des obligations de résultats.

Ce qui se chiffre facilement possède alors un avantage dans l'arbitrage.

La difficulté à reconnaître la valeur de la création ne relève donc pas seulement de la relation entre annonceurs et agences. Elle tient aussi à la manière dont les entreprises organisent leurs investissements, répartissent les responsabilités et évaluent les résultats.

Ce que les entreprises avaient compris en inventant le brand management

Cette question possède une profondeur historique intéressante.

En 1931, Neil McElroy, alors chez Procter & Gamble, rédige un mémorandum devenu une référence dans l'histoire du brand management. Son objectif est d'abord très concret : obtenir les moyens humains nécessaires pour mieux gérer les marques de l'entreprise.

Mais le document formalise une conception remarquablement complète de cette responsabilité.

Les responsables de marque doivent suivre les ventes, étudier les territoires où les résultats sont insuffisants, comprendre les difficultés rencontrées sur le terrain, élaborer des plans d'action, obtenir les moyens nécessaires et vérifier les résultats.

Ils interviennent aussi sur la publicité, les promotions et les emballages.

La marque n'est pas seulement une affaire de communication. Elle devient un objet de direction, qui demande de la connaissance, des choix, des moyens et de la continuité.

Neil H. McElroy — Brand Men Memo, Procter & Gamble, 13 mai 1931. Ici, McElroy propose de confier à des responsables identifiés le suivi des marques, de l'analyse des ventes aux décisions publicitaires, jusqu'à l'évaluation des résultats.

Cette conception éclaire également l'intérêt des relations durables entre annonceurs et agences.

L'entreprise connaît ses produits, ses contraintes, ses réseaux et ses objectifs. L'agence peut apporter une autre lecture : celle des publics, des perceptions, du langage et des possibilités d'expression.

Cette distance possède une valeur particulière. Toute organisation développe ses habitudes, son vocabulaire et ses équilibres internes. Elle peut finir par considérer comme évidentes des choses qui ne le sont pas pour ses clients.

Un partenaire extérieur peut confronter ce que l'entreprise souhaite dire à ce qui peut réellement être entendu. Il peut contester une demande, déplacer une question ou défendre une cohérence que les urgences successives mettent à mal.

Cette fonction n'est naturellement pas réservée aux agences. Elle peut exister dans les équipes internes ou chez d'autres partenaires, dès lors qu'une véritable liberté de questionnement est préservée.

Les agences ont aussi leur part de responsabilité lorsqu'elles réduisent leur propre valeur à la production ou prennent l'habitude d'intégrer la réflexion stratégique sans la faire reconnaître.

Mais lorsque la relation devient une succession de commandes et de livrables, elle risque de perdre une dimension essentielle : la connaissance accumulée et la capacité de prendre du recul avant de décider.

Ce que l'entreprise gagne parfois en souplesse d'exécution, elle peut le perdre en profondeur d'accompagnement.

Ce que nous risquons réellement de perdre

La question soulevée par Mercedes Erra ne se résume donc pas au prix des idées. Elle concerne ce que l'entreprise attend de ceux qui les produisent et la manière dont elle apprécie leur contribution.

Une bonne idée ne vaut pas uniquement par sa forme finale. Elle peut permettre de préciser un positionnement, de hiérarchiser des messages, de contester une évidence ou de révéler un potentiel que les analyses n'avaient pas complètement identifié.

La création participe alors à la réflexion stratégique. Elle ne se contente pas de mettre en forme une décision déjà prise. Elle contribue parfois à la construire.

Cette capacité exige de l'expérience, du jugement, une culture du métier et une connaissance des marques.

La montée en puissance de l'intelligence artificielle rend cette question plus sensible encore. Produire des pistes et des variantes devient plus rapide et moins coûteux. Mais l'abondance des propositions ne garantit ni leur pertinence ni la capacité à reconnaître celles qui méritent d'être approfondies.

Ces compétences peuvent s'éroder des deux côtés.

Chez les annonceurs, lorsque les indicateurs finissent par arbitrer à la place du jugement. Dans les agences, lorsque l'exécution absorbe la réflexion, que la transmission recule ou que les modèles économiques ne permettent plus de consacrer suffisamment de temps à la recherche.

Le propos de Mercedes Erra dépasse ainsi la défense légitime d'une profession.

Il rappelle que la relation entre annonceurs et agences a longtemps participé à la capacité des entreprises à penser, différencier et développer leurs marques.

Cette relation doit évoluer. Les organisations changent, les compétences se redistribuent, les outils progressent. Rien n'impose de reproduire les modèles d'hier.

Mais certaines fonctions restent essentielles : prendre du recul, confronter les points de vue, exercer un jugement, défendre une conviction et maintenir une direction dans la durée.

Le risque n'est pas seulement de perdre de bonnes idées. C'est qu'à force de privilégier ce qui se produit, s'achète et se mesure facilement, nous affaiblissions progressivement les conditions qui permettent de reconnaître celles qui méritent réellement d'être portées.

Sources et prolongements

Mercedes Erra — « Un brin de recul post-Cannes Lions », 2026. Publication reprenant également son discours du 25 juin 2026 lors de la French Connexion. Lire la publication et le discours de Mercedes Erra sur LinkedIn

Charles Goodhart — Problems of Monetary Management: The U.K. Experience. Communication présentée en 1975, publiée en 1976 dans Papers in Monetary Economics, Reserve Bank of Australia. Texte à l'origine de la loi de Goodhart. Consulter la publication académique

Marilyn Strathern — « Improving Ratings: Audit in the British University System », European Review, vol. 5, n° 3, 1997, p. 305–321. Consulter la publication académique

Neil H. McElroy — Brand Men Memo, Procter & Gamble, 13 mai 1931. Mémorandum relatif à l'organisation des responsabilités des responsables de marque. Consulter le mémorandum original sur Wikimedia Commons

Kantar / WARC — The Art of Proof: How Creative Quality Drives Profit. Travaux sur l'association entre qualité créative et rentabilité des campagnes publicitaires. Lire l'analyse de Kantar